十种人不太适宜做管理者管理者不太适宜(十种人不太适宜做管理者)
哪些性格不太适宜做管理者?
翻开任何一本管理学书籍，或是聆听任何一个管理大师的讲座，都会听到许多关于治理的箴言，但从实际的管理打工时，假如管理者有以下这4个特点，必定会毁掉一个管理者，甚至是一个企业。假如准备走上管理岗的员工，也需要多从以下几个方面对照，不然，非常难成为一个名符其实的管理者。
1、封闭自我
职场中的管理者，假如自我封闭，最大弊端就是只能听到你想了解的，而失去你需要晓得的。许多管理者或是由于性格、或是日程满满当当等原因，在本人的圈子里，愈来愈闭塞，这既失去跳出圈子看问题的机会，也会让自己和团队、下属之间缺少更加的多的联接。
2、沟通力差
职场中许多不善沟通的人好像相当成功，由于说话谨慎、稳重，但假如作为管理者，假如仅仅对“事”敏感，而缺乏对“人”的敏感，会让你的团队和下属产生无趣甚至挫败感。不善沟通的人，常常不能把握本人的情绪，也不容易以洞察对方的情绪，难以透过情绪给予合理的表达。
曾经有位领路人，每次他主持的会议，死气沉沉，遇见冷场甚至气氛很尴尬，所以每次会议的成效都不太好，整个团队也缺少激情。
3、固执己见
职场中的管理者，假如过于偏执带起团队来，最常常见到的错误便是喜欢从本人的角度胡思乱想，分不清真相和自我想像，并且容易曲解对方之义。而偏执的管理者，也会让下属产生依赖和逃跑的心态。即员工容易在有人可依靠之时卸下责任，丢弃自主性；或是尽力躲避责任。由于管理者的偏执，团队并且容易处于畏惧感和焦虑感的病态的工作心理状态。
4、控制欲强
职场中，不乏许多管理者皆有强烈的控制需求。有时，他们由于控制欲太强而对下属干涉过多、与人搞不好关系。这几个管理者对于和同僚、下属之间常常非常难把握控制的度，十分纠结，他们贪恋作用与影响力、权力和权威，又觉得无助。 些控制欲过强的管理者最无法忍受下属挑战其权威。控制欲强的领路人者也会由于管理得过宽过细，反倒舍本逐末，让管理处于失当之中。
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作为一名管理者，最为忌讳的就是优柔寡断，中间位置空调性格的人。何谓管理者，是一个公司 一个企业的主导者，一些重大决定的制定者，假如一个如此重要职位的人，做什么事都优柔寡断，不能果断行事的话，那底下的员工又怎样工作。中间位置空调性格的人，即那种老好人，对所有人都好，不晓得是非善恶，就不能任人唯贤，作为管理者 最要紧的就是，善于选拔人才，中用人才给自己所用。像汉武帝，康熙等千古帝王，哪一个不是杀伐决断，任人唯贤，才有了自己王朝的兴旺。
内向性格的人也不太适宜当管理者，太内向的人不擅长交际，人脉不行。而作为一名管理者，想使自己的的企业走的更远，变得更强大，所需的就是朋友合作伙伴的帮忙，况且如今的社会就是一个互利合作、分享共赢的社会，逐渐扩大本人的朋友圈，增强本人的人脉。而内向的人最不善于的其实是人际交往这种东西，因此他们的人脉关系不前行，又怎样进行产业合作，以实现企业的创新发展呢。因此讲，内向性格的人，是很不太适宜做领路人者的，他们要克服的东西太多。
最后太仁慈的人也不太适宜当管理者，a good管理者，就是要赏罚分明，奖惩得当，要明 白防患于未然。手下员工做错了事情，你总是考虑这、考虑那，仁慈的放了他，他就会觉得犯错也没事，就不能形成责任意识。试想一个没有责任意识的人，又怎样能确保他以后能认真工作，忠心于你。况且你这种仁慈在其他员工的眼里，可能就会觉得你不公平，不能一视同仁，就会渐渐的不再拥护忠心于管理者了。因此讲这种太过仁慈，不能赏罚分明的人是不太适宜做管理者的。也就是说，一名好的管理者要善于交际、赏罚分明，一视同仁，不能优柔寡断，要英明果断，做事果断有气魄才行。
当初开始学习管理学的时刻，上的第1堂课，老师就论了管理者不太适宜那些敏感又优柔寡断的人，俺当时还是很不认同，由于那会接触的这一方面的东西很少，随着后来知识的增多，渐渐的发现似乎老师说的那些话愈来愈有道理了。
我们那个老师是给各大企业的企业家们讲管理学的，就是传授各式管理方面的知识，所以顺其自然也会接触的这一方面的东西比较多，说的话做的事，也是理所当然的有一些重量的了。
优柔寡断的人不太适宜做管理者。由于那些优柔寡断的人，对于于一些特别重要的事情，本人的内心根本就做不出来一些像样的决定，而且做事犹豫不决，不能及时指定出企业未来的走势与走向，会让企业陷入一个巨大无比的危机危难之中。
脑袋不清晰的人，也不太适宜做管理者。举一个例子吧，不是说主角脑袋不清晰的人，只是他的决策是错误的。诺基亚的例子，是一个典型的了吧，当初销量遥遥领先，不过后来一个首席执行官上任以后，亦即一零年的时刻，因为对于触屏手机这个方向做出了错误的判断，以至于致使了后来公司的覆灭，卖给了微软公司。这便是决策的失误，固然说决策失误这几个情况也很正常，不过一直决策失误就不那么正常了对吧？
管理者务必要有清晰的脑袋，对市场未来的走势与走向，有一定的预见性。
也就是说做管理者的人务 必要有一定的脑袋，而且必须在做一个决策或者意见的时刻保持清醒的状态，知道自己在干什么，这样才可以非常好的管理好自己手下的人，才能够让他们更加信服自己。
俺的第1反应是内向。
这种人跟人对话总是磕磕巴巴，而且总找未到合适词表达，长期将会致使自己愈来愈不想说。常常参与社交活动时，也会潜意识的拒绝，可以上台讲话的机会。在某种意义上，习惯是非常难改变的，当他已经习惯了去倾听别人的建议，服从别人的建议，再让他鼓起勇气，掌握好领路人者的管理方法，达到自己的目的的可能性极小。
不可以说绝对，但他常常不擅长辩论和主张本人的立场，也就也不要说在ppt前谈笑风生的安排事宜了。
其次要说的是活泼。
我对此的定义是过分开朗，如此的性格常常与内向的人相反，他们对本人的立场异常坚定。他们的行事更有一种行大事者大大咧咧的风范吧，假如说内向的者，往往由于过于细腻而造成本人的心理压力，最后无法达到完成目的。那么相对开朗的他来说，在应对事物时，缺乏细节与关键，盲目乐观是比较容易出此刻他们身上的。
我所说的，是有一定的有限性的。并不是所有开朗的人就不内向，他们偶尔同样对自己没自信，也会由于没有脸皮而不敢发言。还有许多忧郁的人，他们从悲观的角度看待事，普通人会认为他们是不太适宜领路人人的具体位置的，可是在许多情况下，像这种人会考虑更加的多，更加全面。
于是，没有说哪些性格是完全不太适宜也绝对不可以去做管理人的。唯有一点，不自信的人，是对管理来说最不该有的人。
只有当你有勇气、有信心去推第1个关口，才有可能成功做一个不断提升自己价值的管理者。
俺们这个专业也学习了好几门关于治理的专业课。每个课程有不同，亦有相似的地方。
总归是一个专业的专业课程，因此它们必定 会有相通性！！！
学过好几门管理知识的书籍，我汇总了一下不太适宜做管理者的人的品德性格！！！
第1，是性格绵软的人。
这种性格在管理学上也称为粘液质。固然和粘液质的特征不是完全相同，不过多数特征特性该是类似的。
这样的人为啥说他不太适宜做管理者呢？由于你作为一个管理者，first of all要具备的能力就是掌控全场、决胜千里、运筹帷幄，所以对管理者的基本素质的要求就是要有决断的能力和果断的品德性格特点。设想一下，假如此刻公司等着你去做决策，不过你却迟迟没有大体的思路，更没有决策的勇气和决断力，那么这个企业就等同于失去了领头羊，管理会出现混乱，公司效益也不容易以维持。
第2，是太过于好心的人。
偶尔做管理者的人务必要有独一无二的魅力，这便是能对自己和对别人狠下心。
俺们是可以问自己一个问题，为啥同样是接受过一样的教导，经历了差不多相同的生活，不过有的人就能做管理者，有的人又只能呆在一个小科室混日子。答案正好是关键看你能否狠下来心。
纵观整个世界，所有的管理者不一定都是有成绩的，但他们一定都是能狠下来心的。
假如你不狠下来心对自己，你本人就不会变得愈来愈出色，假如你不狠下来心对别人，作为管理者的你就对于别人来讲就没有威信和追随者。
第3，性格内向的人。
管理是一项和人打交道的活动。
假如你的管理者是很内向的人，偶尔和异性说一句话也会脸红，你会认为他有能力管理好你们吗，会相信他可以带领好他的员工吗，你们作为下属会听他的话吗？
答案当然是否定的。
总的来说，我觉得这3种不太适宜做管理者。
在职场中，怎样的人根本不太适宜当老板呢?
就是性格特别强势的人不太适宜当老板，会让下属不能同意服从如此的领路人，一点一点的都会离开领路人。没有执行实力性格软弱，不大气，非常懦弱，非常自私的人士，根本不太适宜当老板的。first of all是人品特别差，而且特别小心眼儿的人。再有就是工作能力是非常强，而且特别有事业心的。而且不去考虑员工的感受。
怎样的人不太适宜做管理者
怎样的人不太适宜做管理者
怎样的人不太适宜做管理者，一个企业的发展是否健康以及稳定，和管理者有着直接联系，接下来由我为您精心整理的怎样的人不太适宜做管理者，希望对大家有用处哦，欢迎浏览。
怎样的人不太适宜做管理者1
1。过分看重个人利益的人
我们都懂管理者需要治理的是一个团队，不过作为管理者假如过分看重个人利益，必然断然不会利于团队发展，自然也不太适宜做管理者。
2。缺乏担当的人
作为管理者，是一个团队的精神支撑，假如缺少了担当，这样在遇见事情的时刻，总是会临阵脱逃，对于团队得发展也没有任何帮助，自然也不太适宜做领路人。
3。缺少诚信的人
在一个企业中，无论是管理者，还是员工，假如缺少诚信，自然也非常难得到重用，毕竟一个团队的相互信任，才是做成绩的最大力量。
4。做某一件事情 绪化之人
日常生活中性格比较情绪化的人也是不太适宜做管理者的，由于这样的人会将自己生活之中的“喜怒哀乐”带到工作之中，以至于无故对下属发脾气，作用与影响公司工作的氛围和工作效率。
5。喜欢拉帮结派之人
日常生活中喜欢拉帮结派的人是不少见的，不过作为一个管理者，这种行为是坚决不可以出现的，由于这会对团队的平稳安定造成作用与影响，致使人心涣散。
6。不讲原则很随性的人
平时平时生活待人接物其实也就是说原则就是一个特别重要的东西，作为管理者就更加不必说了，假如没有原则，那么做错事情以后断然不会有a good处理方式。
七、做事没计划的人
作为管理者，平时工作绝对要有本人的计划，假如想一出是一出，做事不但没有效率，还会作用与影响到整个公司的工作进度。
八、喜欢欺上瞒下之人
喜欢欺上瞒下的人平时假如在打工时犯了错，当然是不会那么容易认错，甚至是隐瞒真相，假如这样的人当了管理者，那么对整个公司都是很不利的。
怎样的人不太适宜做管理者2
做一名合格的管理者需要怎么做
1。知人善任
在一个出色的管理者眼里，任何人皆能用，只是摆放摆列的具体位置不同，避其缺点，发挥其优点，怎样用好一个人是出色管理者毕生为之努力的目标，“授人以鱼不如授人以渔”。
2。以身作则
古代人们有训“己所不为，勿施于人”，制度执行最大的难处就在于直接管理者自己做未到，于是不敢要求团队做到，听之任之，甚至纵容团队成员破坏规矩，于是制度就不了了之。既然已经是管理者，他是团队的方向标，是员工的主心骨，工作上员工能做到自己务必要做到，员工做未到的，尽最大力量去做到。
3。学会沟通
沟通是门技术也是门艺术，多些平行沟通，学会对上沟通，善于对下沟通。使之上下通畅，使信息交流更加真实，使公司更加能制定出适合的战略方案，使员工更加能真实的理解公司的做法并贯彻执行。
4。学会授权
给下属一定的操作空间和决定事情的权利，学会授权，为部门为公司培养接班人也是管理者的职责；授权时要让员工放手去做，不怕犯错，“大错不犯，小错不断”！！！
5。付出精神
做管理带团队对员工要有付出不思回报的精神，关心员工，照顾员工是理所当然的。，把付出当作一种习惯！！！
6。善于倾听
出色的管理者其实也就是说是a good聆听者，谈话是一门艺术，听人谈话那么是一门学问，管理者务必要善于倾听下属的心声，管理者自然比下属高明这是不用多说的，因此没很有必要特意去强调这一点，假如总是在员工面前显示本人的高明，反而是一种不智之举。当你给自己的全方位才能和出色表现沾沾自喜时，你可得知，你已经超越了管理者的限度，不要轻易打断别人的说话，通过听别人说话你能知晓一堆事情的真相。
a good管理者应该成为孜孜追求团队整体贡献的榜样，把一部分的精力放在人才梯队的`培养和治理的规范化上，不争功、不抢利，建设一个坚不可摧、百折不挠、人才辈出的团队才是至关重要的。
怎样的人不太适宜做管理者3
怎样做好管理者
干成事
执行力第1，业绩好
这是管理者最核心的存在价值，永久永久永久不要忘记，执行力就是管理者的生命力。不出活儿的人，永久都无法引起高层的注重和重视，更别提重用了。
绝大都的高管，都是从中基层管理岗位上一步一步走过来的，他们之因此能成为高管，一定是在当中基层管理者的时刻，做出过优异的成绩和贡献。远如大神级的业界领袖，近如你公司的副总裁，都是这么熬出来的。他们当初的成绩和贡献是怎么挣来的呢，最要紧的缘故，就是极强的执行力。
我经常跟管理者强调的一个看法：别告知我你想了什么，请展示出你做了什么。作为管理者，执行力就是占比最重的考核指标。
在实际打工时，总是有人拍着胸脯说，“我有这一方面的经验和能力，只是手下的人不给力，因此这次没做好，只要换几个得力的人，俺就一定能做好。”无论你们信不信，反正我是不信的。
执行力强的管理者，其团队成员的执行力断然不会弱，要不然就没法形成一个团队，要么是团队成员“大换血”，要么是管理者“换位子”，也就是说不会长时间。假如经经过一个不短的磨合时间，团队的整体执行力还是有问题，就相当于管理者的执行力有问题。因 此，最终结论清楚明了，假如不换掉管理者，把团队成员换再多也是白搭。
可惜的是，总有管理者在实施力此问题上跑偏，大约有两种情况：
一是“招式不对”，他在做员工的事情，陷入非常繁杂的具体事务中不能自拔，没可以在整体上掌控事情的程序，自己累得要死不说，还作用与影响团队发力。
二是“心法不对”，他在做高管的事情，整天思考战略，为公司的前途担忧，却忘记了职责范围内的工作，拿不出过硬的业绩来。
出现如此问题的中基层管理者，不在少数。
假如上面安排下来的任务，大都人没完成，那有或许是战略层面的问题。假如大都人都完成了而你没完成，那只能是你执行力的问题。其实也就是说，作为一名管理者，想要修炼执行力并不难，只要学会分解任务、制定计划、责任到人、监督反馈、及时汇报等基本原则，过脑走心，坚决推行，就能达到执行力挺好的状态。
还有一点需要提醒一下，中基层管理者要多问“是什么”，少问“为啥”。团队聚在一起开份工作沟通会，大家常常会对一个具体问题展开激烈的争论。对于具体计划的争论，各式思想的碰撞，这必须是好事，值得鼓励。但有一种声音要警惕，那么这样就是“我们为啥要做这档子事情”，这种声音不应该出此刻工作沟通会上，而是应该出此刻战略讨论会上。在工作沟通会上，大家要探讨的不是“做不做”，而是“怎么做”。
再次强调一下，执行力，就是管理者的生命力，它是所有考量中的最高优先级。一个执行力不强的管理者，是不合格的。
带出人
用心带团队，人才多
既然已经是管理者，下面肯定有团队，那么这样就必须会带团队，这是管理者的基本职责之一。带团队的方式方法有许多，只能因地制宜，因人而异，在此就不再赘述。可是有两点需要特不要说明一下。
一是关于确定团队制度优化工作程序的问题，好的团队一定是高效的团队。在管理团队的时刻，制定制度和优化程序是很重要的，做任何事情，书面的制度与程序总比口头的协议要靠谱得多。
二是关于团队成员个人成长的问题，管理者务 必要以培养团队成员为主调，带着团队一起进步成长。此刻有许多公司，在考核中基层管理者时，有个重要的指标就是“人才培养率”，看你到底给公司培养了多少人才。比方说你是公司的销售经理，你手下的销售员在你手下干过一些时日后，纷纷成为业绩高手走上基层管理岗位并且干得不错，那么毫无疑问的，你就一定是个挺好的管理者。
提到培养人才的话题，不得不引用杰克·韦尔奇的经典名言：“在你成为管理者之前，成功的标准是怎样让自己成长。在你成为管理者之后，成功的标准是怎样使别人成长。”通俗直白，一语中的。
会讲话
向正确的对象传递正确的信息
作为管理者，一个重要的效果就是“上传下达”，把基层的声音向上传递，把高层的决策向下送达。不过，这里面有个关键因素你务必要清楚明白：基层员工和高层领路人者，对于同一件事情，他们关注的落脚点是完全不相同的。于是，管理者务必要学会，向正确的对象传递正确的信息。
对于基层员工来讲，高层为啥要这样决策他们不太关心，他们关心的是做这档子事对俺的个人成长有还是没有好处，能否给我带来更加的多的收益。
对高层来说，基层员工怎么想或许不是他们最关心的话题，中层如何推进这档子事情或许也不是他们关注的重点，他们最在乎的，是这档子事最终带来的最终，以及这个结果也许会给公司整体带来的利益和作用与影响。
这就对作为“中转枢纽”的管理者提出了新的要求和挑战，他们一方面要完全了解高层的决策，并把决策变成可以执行的计划，另一边还要动员基层员工，并带领大家依照计划推进工作。因 此，作为中基层管理者，在向高管汇报时，结果一定是最要紧的，在动员员工时，个人利益一定是要提及的。
在员工面前，多谈具体利益，叫他们知道这么做不但对公司有好处，对自己亦有好处。“完成这个任务，每人奖励1000元，业绩第1的晋升涨工资”比“要求我们奋战一个月创造新辉煌”要有用得多。在高管那边，多谈最终，并寻求支持。“现在已然完成了总体目标的60%，假如能再给一些急需的鼓励，我们就有自信提前完成。”
能分忧
当好处理器，及时解决小问题
当你不小心碰到一个很烫的东西时，你会“潜意识”地猛然缩手，紧接着仔细一看，才知道自己是被烟头烫到了手背。这种“潜意识”的行为，在生物学中被叫作脊椎神经反射。这个处理过程，并没有经过神经中枢大脑，而是由脊椎神经主导完成。
为啥呢会这样？由于时间紧迫，身体为了避开受到更大的伤害，于是进行了一个更为便捷简单容易的处理方式。想象一下，假如你的手背被烟头烫到，痛感从手背传入，经过神经束到脊椎，紧接着再到大脑，大脑先指挥眼睛先去确认，发现是烟头在烫手背，紧接着下达挪动手臂的命令，命令先到脊椎，紧接着再到三角肌，手臂终于挪开了……那么，烫了很久好吗，皮肤早就烫伤了。
管理者亦有这种类似于脊椎神经的功能，及时解决一些小问题，避开公司或者团队受到更大的伤害。公司越大，问题就会越多，许多具体问题假如不尽快解决，会造成严重的作用与影响。高层距离基层较远，假如什么问题都层层上报，不及时处理，非要等高层来表态，就会向上面提到的“烟头烫手背”那样，太慢，把小问题给拖成了大问题。
诚然，中基层管理者务必要把握一个度，哪些事情是可以马上解决的，哪些事情是必须请示的。即使是一些马上解决的小事，事后也要报备。
打个不恰当的比方，每一年的夏季南方皆有汛情，许多河流水位暴涨，水灾随时皆有可能发生，整体防汛工作，当然应该在中间位置的统一指挥下进行。不过假如遇见决堤、溃口如此的突发情况，作为中基层的各地区防汛部门，就不必等中间位置的命令，而是应该马上行动，在上报的同时就疏散群众，抢险救灾，这便是脊椎神经反射。
综上所述，
干成事，你就是一个合格的管理者；
干成事并带出人，你就是一个挺好的管理者；
干成事带出人的并且 还会讲话，你就是一个出色的管理者；
干成事带出人会讲话并且能分忧，那你很快就不再是管理者，由于那样的你，迟早会成为高层领路人者。
性格内向的人适合做管理岗位吗?原因有哪些呢?
性格内向的人并不太适宜做管理岗位。由于从事管理岗位，需要时刻和下属保持沟通的状态。而且也要通过语言表达的方式，让下属清楚明白需要进行的工作内容。因此性格内向的人，根本不太适宜做管理岗位。
许多人都觉得只要有工作能力，就一定可以让自己在管理岗位上面拥有更佳的发展。不过并不是每一个拥有工作能力的人，皆能够使自己成为管理岗位上面的人员。由于想要成为管理岗位上面的人员，也和性格有着不可分离的关系。
性格内向的人不太适宜做管理岗位。
之因此这样说，着重是由于性格比较内向的人根本不擅长言辞。而且在进行工作的过程中，或许不愿意主动和本人的下属进行沟通。从而在这样的状况下，根本无法使自己的下属清楚明白自己需要工作的内容。因此性格内向的人，即便做了管理岗位也无法顺利开展自己工作的内容。因此讲一般性格比较内向的人，并不太适宜做管理岗位。
性格开朗的人可能适合做管理岗位。
而且我本人觉得对于一些性格比较开朗的人来讲，假如拥有相对较好的管理能力。在这样的状况下就能够使自己成为管理岗位上面的人员。由于性格开朗的人多数都会处理人际交往，而且也能够通过语言的方式使自己下属去完成一些工作内容。从而这样的人能够在本人成为管理岗位人员之后，能可以让本人的工作拥有更佳的业绩。
性格内向的人需要进行适当的改变。
固然性格内向的人总是会给人一种比较忠厚老实的体验感觉。不过从当前的社会情况来看，性格内向的人并不是非常受欢迎。尤其是在进行工作的过程中，也许会因为内向的品德性格，会获得同事对本人的排挤。因此我个人觉得性格内向的人，在生活之中多数都需要进行适当的改变。
我觉得性格内向的人一般不太适宜做管理岗位，由于在管理岗位上难度还是还算大的，尤其需要学会与他人沟通，沟通才能解决事情，性格内向的人一般不擅长表达或者交流，假如做管理岗位会增大其难度。我认为可以；由于性格与管理岗位没有必然的联系，关键的是本人有能力。不太适宜， 想要从事管理岗位，务必要有特别强的语言沟通能力，而且要有特别强的震慑力，说话的时刻要服众，不过这种人性格比较内向，平时的话比较少，所以沟通过程中有也许会出现问题。做管理咋就那么难，莫非我真不太适宜做管理吗?
私底下可以称兄道弟，工作上该如何如何，最关键看你怎样把握这个度，当然了你也得为你的手下谋取福利，叫他们能挣到钱，别人自然服你管理者总归是少数人，所以不是人人皆能做的。那既然已经做了，那么这样就努力做好!没有不太适宜，慢慢磨练出来的才是真实力!
管理者应具备的六大能力 ：
1。沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有这样，才不能够让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知本人的沟通窍门是否成功。
2。协调能力。管理者应该要能灵敏地洞察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切不要等到对立加深、矛盾扩大后，才急着着手处理与排解。此外，管理者对于情节非常严重的冲突，或者也许会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即便在状况不明、是非不清的时刻，也应即时采取降温、冷却的手段，而且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略破解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立皆能迎刃而解。
3。 规划与统整能力。管理者的规划能力，并 不是着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见此刻而看不见未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。尤其是进行决策设计时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智力与既有的资源，避开人力浪费。
4。决策与执行能力。在民主时代，固然有很多事情以集体决策为宜，不过管理者仍经常须单独决策，包括分派工作、人力协调、破解员工纷争等等，这都常常考验着管理者的决断能力。
5。培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，于是，培养出色人才，也便形成管理者的重要任务。
6。统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，可是他会建立一个组织来建立企业。”依据此说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但不管管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有：
1。技术技能
技术技能是指对某殊活动——尤其是蕴含方法、过程、流程或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的剖析能力以及灵活地运用该专业的工具和窍门的能力。技术技能着重是关系到“物”
( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2。人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领路人的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人看法的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领路人、激励和沟通能力。
3。思想技能
思想技能蕴含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此相互依赖的各式职能，一部分的改变怎样能作用与影响所有其他各部分，并进而作用与影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的、社会和经济力量这一总体之间的联系。”即能够总揽全局，判断出关键原因并明白这些因素之间关系的能力。
4。设计技能
设计技能是指以能够起到好作用的组织利益的种种方式解决问题的能力，尤其是高层管理者不但要发现问题，还必须像一名出色的工程师那样具备找出某一问题切实可行的化解方案的能力。假如管理者只可以看到问题的存在，并只是“看见问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够依据所面临的现状找出行得通的处理办法的能力。
